W harcerstwie dużo łatwiej nam się zaczyna rzeczy niż je kończy. Nic dziwnego, w końcu cała filozofia skautingu opiera się na pisaniu prób i probowaniu sprostania im. Uda się? Super, zdobywasz sprawność czy stopień. Nie uda się? To… Może spróbuj jeszcze raz? I jeszcze i jeszcze i jeszcze… Czy takie podejście sprawdza się w pracy z kadrą?

Aktualnie harcerstwo bardziej „przyciąga” niż „zatrzymuje” – to fakt, jeśli prześledzić fluktuację członków, kadry, „retencję” między metodykami. Nic dziwnego, corocznie szukamy nowych sposobów na nabór, zapraszanie, otwieranie nowych rozdziałów (śmiałe plany w programach drużyn, wulkan pomysłów na kolejny rok harcerski). Nic więc dziwnego że taka filozofia zostaje nam przy całej reszcie aktywności harcerskich, co nie zawsze zostaje bez konsekwencji. Jakich?

Kadra ZHP funkcjonuje w określonych ramach – pełnimy funkcje wskazane w statucie i regulaminach (a także te nieokreślone nigdzie), w regulaminowych środowiskach dochodzi do tego umowa wolontariacka, a w idealnych mamy jeszcze corocznie aktualizowany opis funkcji. Zdarza się jednak, że zapisane w umowie formułki o okresowej ewaluacji pracy brzmią pusto, jeśli spojrzeć na rzeczywistość. Powiedzmy sobie szczerze – okresowa ewaluacja to dla wielu środowisk wielka efemeryda. Dla wielu środowisk rozmowa z przełożonym kojarzy się wyłącznie negatywnym, a w wielu kręgach określanie KPI (Key Productive Indicators – Kluczowych Wskaźników Rozwoju) trąci korpomową i z góry jest skazane na niepowodzenie. Ogólna niechęć do ewaluacji i podsumowań nie jest niczym dziwnym w naszym narodzie, który chętniej patrzy w przyszłość niż przeszłość, a Jan Kochanowski już wieki temu zgrabnie ujął nasz stosunek do uczenia się na błędach. Brak określonych ram pełnienia funkcji czy wykonywania zadań kładzie się szerokim piętnem na pracy z wolontariuszami, a wszystko to jest jeszcze okraszone niepewnością czy wolontariusz nie zrezygnuje. Trzeba więc o niego dbać, zgodnie z maksymą „ze mną grzecznie bom społecznie” i nie traktować go nieprzyjemnymi rozmowami. A to błąd.

Jeśli mielibyśmy podejść do modernizacji harcerskiego podejścia do zdrowszej współpracy na linii przełożony-podwładny, trzeba zacząć od prostej rzeczy – świadomości tego co robi podwładny, a z drugiej strony świadomości tego, czego oczekuje przełożony. Tylko tyle i aż tyle. W końcu podstawową definicją jakości jest „stopień spełniania oczekiwań” – a bez ich znajomości nie jesteśmy w stanie dostarczyć usług (w tym przypadku „wyników pracy” na naszej funkcji) takich, jakie są od nas spodziewane. Dlatego oczekwiania ze strony przełożonego powinny być definiowane nie tylko na początku współpracy, przy mianowaniu na funkcję czy delegowaniu zadań, ale ciągle – w czasie realizacji zadań – a także na końcu, gdy zamykamy rozdział. Ta sprawozdawczość „po drodze” to też jeden z problemów w ZHP, który można sformułować tak: nie mamy zdolności do realizacji przedsięwzięć długoterminowych. Tak, robimy Jamboree, ale te 500 wolontariuszy w kontekście 10 000 instruktorów i pewnie drugie tyle funkcyjnych bez stopnia to jednak mniejszy procent niż większy. Ale akcyjność jest wciąż silna w narodzie – chętniej zapiszemy się na zadanie niż na całokadencyjną funkcję (a ta tendencja będzie rosnąć wraz z przybywaniem pokolenia Z na zjazdy). Jak więc poradzić sobie ze sprawozdawczością „po drodze”? Tłumaczyć to można analogią: jak jeść tort? Małymi kawałkami. Każde większe przedsięwzięcie da się podzielić na mniejsze kawałki, a jeśli da się je określić w czasie, to mamy etapy, których zakończenie może być zwieńczone rozmową podsumowującą dany etap. Dany etap można zdefiniować przez postawione wobec niego oczekiwania i już – mamy treść rozmowy podsumowującej.

Podsumowanie powinno dziać się regularnie, odbywać się w bezpośredniej rozmowie pomiędzy bezpośrednim przełożonym a podwładnym. Obie strony powinny poświęcić na to odpowiednią ilość czasu, by nie czuć pośpiechu czy niedbałości, a miejsce i sytuacja powinny zapewniać poufność ustaleń. Odnośnie sposobu rozmowy, chyba wszystko już zostało napisane – z kursów liderskich znamy schematy „kanapki”, „spadochronu”, języki żyrafy i szakala i wiele wiele innych pomysłów psychologów, jak rozmawiać z wolontariuszami. Jednak poza samą treścią rozmowy regularny feedback daje nam jeszcze jedną zaletę: zapewnienie podwładnego o tym, że nie jest z tym wszystkim sam, oraz zapewnienie przełożonego, że „robota się dzieje”. Jak to się mówi – pańskie oko konia tuczy. Co jednak zrobić, gdy nie ma co podsumowywać, albo szkoda gadać o tym co się zadziało dotychczas?

Trudne rozmowy są trudne – niezależnie od tego, czy prowadzimy je w harcerstwie czy w pracy. Jednak w świecie zawodowym przełożonemu jest dużo łatwiej zwolnić czy zdyscyplinować pracownika, bo ma to swoje uzasadnienie biznesowe. W ramach wolontariatu jest to trudniejsze, bo ławka chętnych na funkcje społeczne jest niezwykle krótka. W niektórych sytuacjach wystarczy opracowanie planu naprawczego, umówienie się na termin poprawy, odroczenie momentu oceny. Jednak zdarzają się sytuacje, kiedy lepiej pozbawić kogoś funkcji. Dla podwładnego: gdy życie harcerskie ostro koliduje z prywatnym, gdy nie dogaduje się z przełożonym czy zespołem, kiedy przynosi to więcej smutku niż frajdy. Dla przełożonego: gdy narażone jest bezpieczeństwo wychowanków, majątek organizacji, gdy traci się zaufanie do podwładnego i nie rokuje on na poprawę. Takie sytuacje też wymagają rozmowy podsumowującej, bo szczere powiedzenie tego co jest przyczyną zakończenia współpracy jest nie tylko psychologicznie korzystne dla stron umowy, zespołu w którym prowadzona była współpraca, ale także taki sposób postępowania jest zgodny z naszymi korzeniami (w końcu „na słowie harcerza…”, prawda?).

Kończenie współpracy w rozumieniu negatywnym, po drodze, zwykło się nazywać mądrością etapu. Nie zawsze się udaje wyjście „z klasą” bez prania brudów i wywlekania małostkowych zachowań między przełożonym a podwładnym, jednak wszyscy dążymy do ideału. Idealnym byłoby przeprowadzenie rytuału wyjścia, jak to kiedyś jedna metodyczka wędrownicza postulowała wobec wędrowników odchodzących z drużyny. Obserwacja ta była o tyle trafna, że my generalnie w ZHP mamy problem z odejściami, bo prawie zawsze są one „po cichu”, są rezygnacją przez walkower. Kadra przestaje się angażować, stawiać na spotkania, unika przełożonego… W takiej sytuacji na informację zwrotną jest już zdecydowanie za późno. I nawet na oficjalne „wyjście z funkcji” taka osoba może się nie stawić, czy to z poczucia wstydu że zawiodła, czy z powodu autentycznej utraty zaangażowania. Dlatego tak kluczowe jest mieć rękę na pulsie cały czas.

Podsumowując o podsumowaniu – receptą na problemy z realizacją zadań może być normalizacja podsumowań. Nazywaj to jak chcesz: informacja zwrotna, feedback, rozmowa podsumowująca, kanapka czy ciastko. Jednak wzięcie sobie tego w nawyk pozwoli na bardziej szczere prowadzenie współpracy, pozwoli na elastyczniejsze wsparcie i docelowo pozwoli działać dłużej i sprawniej.

hm. Jacek Grzebielucha